Bibliotheken als Innovationsträger einer Stadt oder Gemeinde – Teil 2

Bibliotheken als Innovationsträger einer Stadt oder Gemeinde – Teil 2

Liebe Leser,

in meinem letzten Beitrag habe ich mich mit der Ausgangslage der öffentlichen Bibliotheken im Kontext der digitalen Transformation beschäftigt. Ziel ist die Vision der Bibliothek als Innovationsträger einer Stadt oder Gemeinde. In diesem Beitrag geht es nun um das konkrete Konzept bzw. die damit verbundene Umsetzung:

Die Bibliothek als Innovationsträger einer Stadt oder Gemeinde

Eine der wesentlichen Fragen ist natürlich, warum man überhaupt eine Bibliothek braucht und warum dieser Wandlungsprozess so wichtig ist? Bis jetzt haben wir uns aus Sicht einer Bibliothek mit dem Thema beschäftigt. Durch die fortschreitende Digitalisierung verändert sich die Aufgabenstellung einer Bibliothek. Es geht nicht mehr alleine darum, einen Zugang zu Medien zu ermöglichen. Es geht ebenso darum, den Umgang mit diesen Medien zu vermitteln. Des Weiteren geht es um die Bibliothek als Kultur- und Lernort.

Aber eine Bibliothek ist kein alleinstehendes System. Sie ist vielmehr Teil eines kommunalen Kultur- und Bildungsnetzwerkes. In diesem Netzwerk befinden sich alle vorhandenen Institutionen und Verwaltungsbereiche, die sich zudem gegenseitig beeinflussen. Für dieses kommunale Bildungs- und Kulturnetzwerk stellt die Digitalisierung eine sehr große Herausforderung dar. Dabei wird immer mehr ersichtlich, dass es letztlich keine Institution und keinen Verwaltungsbereich einer Kommune geben wird, der nicht durch die Digitalisierung umfassend und nachhaltig verändert werden wird. Es geht also nicht mehr um die Frage ob, sondern nur noch um die Frage wann dieser Prozess beginnt, bzw. ob die jeweilige Kommune diesen Prozess „verwalten“ oder „gestalten“ möchte. Hier kann die Bibliothek eine wichtige Funktion als Innovationsträger einer Stadt übernehmen. Dabei stellt die Bibliothek eine Art Prototyp da. Viele Fragestellungen, die z.B. die Arbeitsabläufe und Strukturen der Bibliothek betreffen, werden auch in allen anderen Einrichtungen der Stadt diskutiert werden müssen. Zwar könnte man auch analysieren, was in anderen Städten in diesem Bereich passiert. Die Bibliothek ist aber angedockt an die Struktur einer ganz bestimmten Stadt und so können die Erkenntnisse, welche aus der Arbeit der Bibliothek gewonnen werden, viel einfacher in andere Einrichtungen adaptiert werden. Im Folgenden möchte ich diesen Ansatz etwas detaillierter behandeln:

Die Auswirkungen des digitalen Transformationsprozesses auf Städte und Gemeinden wird in den nächsten Jahren zunehmen. Beispielhaft seien hier die Themen Social Media und Government 2.0 genannt. Wie auch in der Wirtschaft ist auch in der öffentlichen Verwaltung bzw. Institutionen davon auszugehen, dass letztlich alle Lebens- und Arbeitsbereiche transformiert werden. Zum jetzigen Zeitpunkt ist dieser Prozess nur von sehr wenigen Kommunen verstanden bzw. angegangen worden. Am Beispiel von Social Media lässt sich dies sehr gut beobachten. Zwar sind immer mehr Kommunen und/oder Institutionen im Bereich Social Media aktiv. Jedoch konzentrieren sich diese Aktivitäten auf Kommunikationsziele, d.h. es geht um Content-Strategien und daran angedockt Monitoringprozesse. Die Auswirkungen des Themas sind aber viel komplexer. Betrachtet man die direkten und indirekten Einflussfaktoren, welches sich alleine durch das Vorhandensein von Social Media und Co. Ergeben, lässt sich verkürzt sagen: man kann als Stadt/Gemeine nicht nicht im Social Web aktiv sein. Sowohl die städtischen Mitarbeiter als auch die Öffentlichkeit als Ganzes sind hier in der Breite aktiv. Die damit verbundenen Chancen und Risiken sind immens und nur durch eine umfassende Strategie händelbar. Social Media-Guidelines sind nur ein erster Schritt um vor allem Risiken zu vermeiden. Wie aber kann eine Stadt/Gemeinde diesen digitalen Transformationsprozess angehen, ohne dabei massive Beeinträchtigungen im operativen Tagesgeschäft zu riskieren? Hierfür erscheint es sinnvoll, dass nicht die ganze Kommune, sondern nur eine oder zwei Institutionen als Prototyp dienen. Hierfür werden Institutionen benötigt, die bestimmte Kriterien erfüllen:

  • Die Institutionen müssen analog sehr gut vernetzt sein mit einer Vielzahl an Institutionen, Unternehmen und Organisationen.
  • Die Institutionen müssen eine Vielzahl an unterschiedlichen Aufgaben erfüllen
  • Die Institutionen sollten nicht nur entweder Kultur- oder Bildungsinstitution sein, sondern einen umfassenderen Aufgabenbereich haben
  • Die Institutionen sollten nicht systemimmanent sein. Sollte es im Verlauf des Transformationsprozesses zu komplexeren Problemen kommen, sollte der Impact auf die Institution beschränkt werden können.
  • Die Institutionen sollten bereits eine digital-analoge Geschichte haben.
  • Die Institutionen sollten (zumindest theoretisch) eine sehr heterogene Zielgruppen-Struktur aufweisen.

Wenn man diese Punkte betrachtet, wird sehr schnell klar, warum öffentliche Bibliotheken die idealen Innovationsträger einer Stadt/Gemeinde sein können. Bibliotheken können bereits auf einige Jahre digitale Transformation zurückblicken. Dabei wurden – wie bereits früher beschrieben – auch Kernbereiche wie z.B. der Bestand verändert bzw. weiterentwickelt. Bibliotheken haben Zielgruppen aus allen Schichten und Altersklassen und es geht sowohl um Kultur als auch um Bildung. Schließlich sind Bibliotheken nicht systemimmanent, was nicht bedeutet, dass sie nicht wichtig sind. Diese Ausgangslage ist ein Alleinstellungsmerkmal von öffentlichen Bibliotheken.

Betrachten wir nun die Fragestellungen und Ziele eines solchen Prozesses aus Sicht der Kommune. Die digitale Transformation wird viele neue Fragen aufwerfen. Es bedarf nicht nur kreativer Content-Ideen und -Strategien. Die Thematik verlangt vielmehr nach strategischen Veränderungsprozessen. Dazu gehören z.B. neue Formen der Organisationsentwicklung inkl. des damit verbundenen Arbeits- und Verwaltungsrechts, neue Aufgaben für die Öffentlichkeitsarbeit und das Stadtmarketing, neue Konzepte für die digital-analoge Infrastruktur, neue Risikoabschätzungen und Sicherheitssysteme, neue Formen der Zusammenarbeit zwischen den Institutionen untereinander und auch in Verbindung mit Unternehmen und externen Organisationen. Schließlich müssen die interne Kommunikation und die internen Abläufe verbessert und gegebenenfalls neu geordnet werden. Diese Punkte stellen dabei nur einen kleinen Ausschnitt der aufkommenden Fragestellungen dar.

Akzeptiert man die Fragestellungen und Herausforderungen ergibt sich sehr schnell, was dies für das Konzept der Bibliothek als Innovationsträger einer Stadt bedeutet. Es geht nur zu einem eher kleinen Teil um das Ausprobieren und Implementieren neue Technologien. Es geht vielmehr um die damit verbundenen Auswirkungen auf die Institution als Ganzes. Am Beispiel der Bibliothek können nun eine Vielzahl an Fragen und Problemstellungen im Kontext des digitalen Transformationsprozesses beobachtet werden. Natürlich gibt es Besonderheiten, die so nur in Bibliotheken vorhanden sind. Diese können aber in andere Kontexte bzw. Logiken anderer Institutionen übersetzt werden, da es nicht um die Inhalte, sondern um die Strukturen und Prozesse dahinter geht. Sind Problemstellungen wie z.B. ein freier Internetzugang, zukunftsweisende Social-Media-Guidelines, eine umfassende digitale Infrastruktur, eine angepasste Organisationsentwickelung (inkl. Stellenbeschreibungen), die Kommunikation zwischen der Institution und der Stadt etc. geklärt worden, lassen sich diese mit geringem Aufwand auch in anderen Institutionen umsetzen, ohne dass dabei die jeweiligen inhaltlichen Besonderheiten verloren gehen. Die Evaluation ermöglicht dabei auch einen Einblick in die damit verbundenen Zeiträume, die für die jeweilige Implementierung benötigt werden. Dies betrifft nicht nur die Einführung einer Technologie und evtl. damit verbundene Schulungen, sondern auch und vor allem die benötigte Zeit bis zu einer kompletten Integration in den Arbeitsablauf.

Die Vorteile dieser Herangehensweise sind vielfältig. Für die Stadt/Gemeinde bedeutet ein solcher Ansatz die Möglichkeit eines kontinuierlichen, steuerbaren und zugleich wirtschaftlichen Transformationsprozesses. Schon während der Umsetzung in der Bibliothek werden Daten gewonnen, die auch in anderen Institutionen nutzbar sind. D.h. es können weitere Institutionen in Wellen folgen. Für die Bibliothek bedeutet dies wiederum einen massiven Innovationsschub, da sie nun die Aufgabe bekommt, kontinuierlich Inhalte, Themen, Angebote, Services etc. zu testen und zu entwickeln. Dies geht einher mit einer Aufstockung der damit verbundenen Budgets.

Die hier beschriebenen Punkte sind nur ein erster Schritt. In einigen Kommunen hat dieser Ansatz geholfen, das Bild bzw. die Vision einer Bibliothek zu verändern und auf Seiten des Trägers die Bereitschaft zu erhöhen, sich vom klassischen Bild der Bibliotheksarbeit etwas zu entfernen.

Beste Grüße

 

Christoph Deeg

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