Das Narrativ der Transformation – Teil 3: Einbindung der Logik des Spiels

In meinem letzten Beitrag habe ich versucht, den Begriff des Narrativs der Transformation genauer zu definieren. In diesem Beitrag geht es nun um die Einbindung der Logik des Spiels in das Narrativ. Genauer gesagt möchte ich die Idee des Narrativs der Transformation aus der Perspektive des Spiels betrachten.

Wenn wir uns mit Prozessen aus der Sicht des Spiels befassen, geht es nicht darum, irgendwas bunter oder spaßiger zu gestalten. Der Grund, warum wir uns den ganzen Prozess aus dieser Perspektive ansehen, ist der, dass wir damit ziemlich nah an natürlichem menschlichem Verhalten agieren. Es geht also darum, menschlichere Prozesse zu entwickeln. Spiele sind nicht nur motivierend. Sie sind vielmehr in der Lage auf individuelle Motivationsmuster einzugehen. Nun geht es nicht darum, aus einem Narrativ ein Spiel zu machen. Es geht vielmehr darum, Spielmechaniken und Spiellogiken anzuwenden, um das Modell des Narrativs besser zu verstehen und gegebenenfalls das Narrativ durch die Anwendung von Spielmechaniken zu erweitern. Im besten Fall werden die Mitglieder einer Organisation gar nicht bemerken, dass sie sich in einem auf Spielmodellen basierenden Umfeld bewegen.

Wenn wir uns mit dem Narrativ der Transformation aus Sicht von Spielmodellen beschäftigen, dann müssen wir uns zuerst überlegen, an welcher Stelle diese Logik greifen soll. In meiner Arbeit werden diese Modelle über den gesamten Prozess gelegt. Für ein besseres Verständnis habe ich mich entschieden, in diesem Beitrag drei Elemente zu beleuchten. Sie stehen stellvertretend für den gesamten Prozess. Die von mir ausgewählten Elemente sind: Reflektion, Motivation und Gemeinsamkeit. Im Folgenden möchte ich diese drei Elemente im Kontext der Narrativ-Ideen beschreiben:

Reflektion, Motivation und Gemeinsamkeit

Reflektieren bedeutet die vorhandene Situation, die Organisationsstruktur und ihre Kultur zu hinterfragen und gegebenenfalls weiter zu entwickeln. Dieser Prozess ist sehr wichtig, denn auf diesem Weg können Konflikte und Problembereiche aber auch positive Elemente identifiziert werden.

Motivation ist wiederum die Idee, dass wir Menschen motivieren, ihren eigenen individuellen Veränderungsprozess zu gehen und dies gleichzeitig als Kollektiv zu tun. Es geht also nicht um die Frage, ob eine Person überhaupt motiviert ist, sondern um eine spezifische Motivation im Kontext der Transformation der Organisation.

Gemeinsamkeit ist ein sehr wichtiges Element. Es beschreibt die soziale Vernetzung und die Formen der partizipativen Prozesse im Kontext der Transformation einer Organisation. Es geht also nicht darum, ob die Mitglieder einer Organisation sozial im Sinne von „nett“ miteinander umgehen. Sondern es geht um die Frage, inwieweit es die vorhandenen Rahmenbedienungen den Mitgliedern der Organisation ermöglichen, zu erleben, wie sie durch Gemeinsamkeit den Prozess der Transformation verstehen, verbessern und steuern können.

Zusammengefasst kann man sagen, die drei genannten Elemente beschreiben die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft, auch wenn sie in allen drei zeitlichen Bereichen wirken. Reflektion bezieht sich also auf die Vergangenheit und ihre Wirkung in die Gegenwart und die Zukunft. Die Motivation wirkt im Hier und Jetzt. Gleiches gilt für De-Motivation. Ihr Vorhandensein hat wiederum einen erheblichen Effekt auf die Transformation in der Zukunft. Gemeinsamkeit ist hier primär auf die Zukunft ausgerichtet, wirkt jedoch verstärkt bei einem kollektiven Erfahren von Gemeinsamkeit in der Vergangenheit.

Betrachten wir nun verschiedene Spielmechaniken und Spielmodelle Kontext dieses Prozesses bzw. der drei beschriebenen Elemente:

Drei Elemente: Storytelling, Ziel- und Feedbacksysteme, Information Transparency

Beginnen wir zuerst mit dem Thema Storytelling. Nun mögen einige Leser zu Recht einwenden, dass Storytelling ja kein Thema ist, welches nur im Kontext des Spiels vorkommt. In Spielen hat Storytelling aber eine besondere Funktion. Zum einen erstellt es einen fiktiven inhaltlichen Rahmen. Dieser funktioniert quasi als Einstieg in das Spielgeschehen. Zum anderen ist Storytelling ein wichtiger Kontextgeber. Anders ausgedrückt: in Spielen definiert die Story, warum ich bestimmte Aufgaben und Ziele habe, was ich am Ende erreichen kann etc. Storytelling findet aber nicht nur passiv statt. Spieler entwickeln durch ihr Handeln eine eigene Version der Story. Zudem haben Spieler auch einen eigenen Kontext. Das bedeutet, sie spielen und ihr Erlebnis wird Teil der Story und damit Teil des Erfahrungsraums. Dies trifft auch auf die Spiele zu, die auf den ersten Blick keine Story haben.

Storytelling ermöglicht auch die Entwicklung eines „Logikraums“. Gerade bei Transformationsprozessen, bei denen wenig vorgegeben ist, kann es passieren, dass die Mitglieder einer Organisation Schwierigkeiten haben, zu verstehen, warum welche Schritte unternommen werden etc. Die Prozesse wirken oft chaotisch und nicht zielführend. Hier kann Storytelling helfen, eine Prozesslogik zu entwickeln – so wie es in Spielen passiert.

Ein weiteres wichtiges Thema ist das Verhältnis zwischen Ziel- und Feedbacksystem. Spiele sind hervorragende Beispiele, wenn es um funktionierende Ziel- und Feedback-Systeme geht. Die Spieler wissen immer genau, was sie wann und warum tun müssen. Des Weiteren bekommen sie auf verschiedenen Wegen und mittels verschiedener Formate ein genaues und detailliertes Feedback. Im Kontext des Narrativs der Transformation ist dies ein sehr wichtiges Element, denn in vielen Organisationen habe ich erlebt, dass die Mitarbeiter weder ein funktionierendes Zielsystem noch ein diesbezügliches Feedbackmodell nutzen können. Das bedeutet, das Narrativ muss so entwickelt oder verändert werden, dass sich daraus auch ein Ziel- und Feedbacksystem ergibt.

Schließlich erscheint es ratsam, sich auch mit dem Ansatz der „Information Transparency“ zu beschäftigen. Dabei handelt es sich eigentlich um eine Kombination aus Zielen und damit verbundenen Feedbacks. In Spielen müssen alle Informationen, die benötigt werden, um das Spiel zu spielen, im Spiel vorhanden sein. Es mag manchmal sein, dass man sie suchen muss, jedoch müssen sie zwingend ein Bestandteil des Spiels sein. Wenn man Spiele testet, erlebt man immer wieder die Situation, dass Spieler fehlende Informationen benennen. Gleiches gilt für Transformationsprozesse. Ich habe bis jetzt keine einzige Organisation kennenlernen dürfen, die ihre Mitarbeiter ausreichend und umfassend im Kontext (digitaler) Transformation informierte.

Versuchen wir nun, diese Punkte mit den drei Elementen Reflektieren, Motivation und Gemeinsamkeit zu verbinden.

Die Verbindung zum Narrativ der Transformation

Beginnen wir mit dem Thema „Storytelling“ – wir könnten auch „game-related storytelling“ sagen. Dieses Thema hat sowohl funktional als auch inhaltlich eine Verbindung zu allen drei Elementen. Im Bereich der Reflektion ist Storytelling deshalb wichtig, weil über diesen Weg eine erweiterte Form der Analyse des Ist-Zustands möglich ist. Organisationen sind selten gut darin, einen „sinnvollen“ Rückblick auf die Vergangenheit zu wagen. In der Regel werden Fakten definiert, die zudem eine bestimmte gewünschte Richtung vorgeben. So entstehen Sätze wie „Wir haben in den letzten Jahren immer wieder große Herausforderungen gemeistert“. Solche Aussagen sollen wahrscheinlich Mut machen und den Zusammenhalt des Teams beschwören. Das Problem ist jedoch, dass sie auf eine gewisse Art und Weise inhaltsleer sind.

Interessant ist nicht die Tatsache, dass die Herausforderung gemeistert wurde, sondern was passierte, damit sie gemeistert werden konnte. Storytelling (game-related-storytelling) schafft hier die Möglichkeit, eine gewisse Fiktion oder Überhöhung zu entwickeln. Zudem werden zu den einzelnen Prozessen Kontexte dargestellt. Ein weiteres Element ist die Nutzung von Rollenmodellen. Auf diesem Weg können verschiedene Perspektiven und Erfahrungen dargestellt werden. Es sind gerade die Konflikte und Niederlagen, die Irrtümer und Fehler, die eine Organisation prägen.

Schauen wir uns nun die Verbindung zwischen Storytelling und Motivation an. Dieser Punkt hat eine starke Verbindung zum Thema Reflektion. Eine gute Reflektion, in der sich die Mitarbeiter wiederfinden, wirkt motivierend für die kommenden Prozesse. Im besten Fall wird aufgezeigt wie die einzelnen Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zusammenwirken, wie also Individuum und Kollektiv gemeinsam an der Weiterentwicklung der Organisation arbeiten. Storytelling kann beispielsweise aufzeigen, wie Diversität in der Organisation hilft, Transformation zu meistern.

Das Gefühl der Gemeinsamkeit kann ebenfalls durch Storytelling verstärkt werden. Die Sicht auf das gemeinsam erlebte, auf eine gemeinsame Geschichte ist ein wichtiges Element. Dabei ist es unerheblich, ob in Teilen fiktive Elemente, beispielsweise Figuren hinzugefügt werden. Storytelling hilft hier auch, neue Mitglieder der Organisation einzuführen. Es werden nicht nur Prozesse, sondern eine eigene Geschichte weitergegeben.

Als zweites möchte ich auf den Punkt der Ziel- und Feedbacksysteme eingehen. Im Kontext der Reflektion wird durch die Beobachtung von vergangenen, vorhandenen und zukünftigen Ziel- und Feedback-Ansätzen sichtbar, welche Modelle welchen Effekt erzeugt haben. Auch hier geht es weniger um das Ergebnis als vielmehr um die Frage, wie das Ergebnis erreicht wurde. Hierzu gehört auch die Frage, inwieweit unterschiedliche Ziel- und Feedbacksysteme zum Ziel geführt haben. In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erwähnen, dass dabei sehr oft sichtbar wird, dass vorhandene Modelle nicht oder nur teilweise funktionieren.

Im Kontext der Motivation geht es um eine genauere Betrachtung der Wirkungen des Ziel- und Feedbacksystems. Was ist das Ziel des Transformationsprozesses und wie soll das diesbezügliche Feedback aussehen? Inwieweit ist dieser Ansatz eine Verbesserung zu den bereits vorhandenen Modellen? Transformation bedeutet auch, solche Modelle neu zu denken und weiterzuentwickeln.

Ziel- und Feedbacksysteme haben auch eine Bedeutung für das Element der Gemeinsamkeit. Dabei geht es im Kern vor allem um die Frage, wie die individuellen Ziel- und Feedbacksysteme auf das Kollektiv wirken. Ein Transformationsprozess erzeugt immer Energie und diese Energie ist nicht komplett steuerbar. Ein Ziel- und Feedbacksystem muss immer sorgfältig justiert werden. Ansonsten können beispielsweise Situationen entstehen, bei denen zwei Personen aus der Organisation konkurrierende Ziele haben.

Kommen wir nun zum dritten Punkt: Information Transparency. Im Kontext der Reflektion ist es zuerst wichtig, herauszufinden, inwieweit das vorhandene Informationsmodell funktioniert hat. Dabei geht es sowohl um die Inhalte als auch um die Formate und es betrifft die Wirkung auf das Individuum und das Kollektiv. Dabei ist besonders wichtig zu verstehen, dass das jeweilige Informationsmodell nicht kontrolliert werden kann. Die Interaktion aller Individuen untereinander erzeugt immer wieder neue Informationsmodelle. Demnach ist es wichtig darauf zu achten, dass die Kerninformationen inkl. aller Ziel- und Feedbacksysteme alle Personen erreichen.

Aus der Sicht der Motivation geht es u.a. darum, durch Informationstransparenz den Transformationsprozess verständlich zu gestalten. Es ist wichtig, dass die Mitglieder einer Organisation den Prozess und seine Auswirkungen verstehen. Sie fühlen sich dadurch auch ernst genommen. Das Verstehen des Prozesses und das Verstehen der eigenen Bedeutung und Wirksamkeit im System wirkt stark motivierend.

Der letzte Aspekt ist der der Gemeinsamkeit. Hier hilft Information Transparency um die Wirkung der Gemeinsamkeit abzubilden und somit erfahrbar zu machen. Sie bedeutet damit aber auch, dass diese Wechselwirkungen verstanden und vermittelt werden müssen. Gerade für Führungskräfte ist es wichtig zu verstehen, ob und wenn ja wie alle relevanten Informationen zur Verfügung gestellt werden und wo gegebenenfalls parallele Informationsstrukturen wirken.

Was wir aus diesen Punkten sehr gut ableiten können ist, dass ein Narrativ der Transformation auf keinen Fall ein statisches Modell sein darf. Ein Narrativ „lebt“ und es ist so oder so da. Es muss nicht erst künstlich erschaffen werden. Die hier beschriebenen Punkte sind nur ein erster Blick in den Optionsraum, der sich aus der Perspektive des Spiels ergibt. Im nächsten Beitrag zum Narrativ der Transformation – ich werde doch mehr Beiträge zu dem Thema schreiben, als ich ursprünglich geplant hatte – werde ich anhand von Beispielen versuchen, Modelle für ein Narrativ der Transformation zu entwickeln. Gerne nehme ich dazu auch Euren/Ihren Input.

Beste Grüße

Christoph Deeg

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