Das digital-analoge Zeitalter hat begonnen. Im Kontext der Digitalisierung wird oft von einem Konkurrenzkampf zwischen dem Analogen und dem Digitalen gesprochen. Das klingt ein bisschen so, als wäre die Digitalisierung das Werk von Aliens, geschaffen, um die Menschheit zu versklaven. In vielen Publikationen und Diskussionen wird der Mensch als Gegenstück zum Digitalen gesehen. Man ruft nach Gegenmodellen und rein analogen Zonen, bei denen noch „echte Menschen“ miteinander kommunizieren und man vor den Maschinen ein bisschen geschützt ist.
Sicher, nicht alle Menschen denken so und ich habe den aktuellen Diskurs zudem etwas überspitzt dargestellt. Die Kernaussage ist indes richtig: die Digitalisierung wird noch immer als etwas künstliches angesehen. Wir haben eine grundsätzliche Erkenntnis einfach nicht zugelassen: Das Internet ist menschlich. Die Digitalisierung steht weniger für Technologien und vielmehr für eine neue Kultur.
Dies hat einen erheblichen Einfluss auf das Verständnis digitaler Transformationsprozesse. Es bedeutet, dass Digitale Transformation die Beschäftigung mit Digitalität als Kulturmodell bedeutet. Eine Konzentration auf möglichst viele neue digitale Angebote reicht nicht aus. Die Technologie ist nur der primäre Enabler für die Weiterentwicklung der Organisation. Die Implementierung von Technologien bedeutet auch und vor allem die Transformation von Strukturen, Denk- und Handlungsmustern.
Ich verfolge in meiner Arbeit einen umfassenden und systemischen Ansatz. Dabei gehe ich davon aus, dass der Prozess vor allem die Entwicklung eines neuen und erweiterten Optionsraums für jedes Mitglied der Organisation und gleichzeitig die Organisation als ganzes System bedeutet. Dabei ist mir bewusst, dass weder ich noch die Führung der Organisation direkt in das Denken, die Kreativität der Menschen eingreifen kann. Geschaffen werden können nur Rahmenbedienungen, die den Transformationsprozess unterstützen. Meine Arbeit besteht darin, diese Rahmenbedienungen zu identifizieren, zu entwickeln und die Führung der Organisation beim Management des Prozesses zu unterstützen. Dieser Ansatz hat viele Vorteile. Zum einen bedeutet der Fokus auf Rahmenbedienungen, dass die jeweilige Organisation die eigentlichen Inhalte selber entwickelt. Damit entsteht eine inhaltliche Unabhängigkeit zu meiner Person. Zum anderen können die erlernten Denk- und Handlungsmuster auch bei zukünftigen Transformationsprozessen angepasst werden.
Beispielprojekte – Projektskizze:
Im Folgenden habe ich die Inhalte verschiedener Prozess in ein Beispiel zusammengefasst. Der hier beschriebene Ablauf wird u.a. in Banken und mittelständischen Unternehmen durchgeführt. In Teilen wurden die Abläufe abgeändert, um die Geschäftsgeheimnisse meiner Kunden zu schützen.
Die Analyse des vorhandenen Optionsraumes
Alle Projekte im Kontext der digitalen Transformation beginnen mit einer mehrmonatigen Analysephase. Hierbei werden parallel alle vorhandenen intern und extern genutzten digitalen Angebote analysiert. Zudem werden alle vorhandenen Strukturen sowie das vorhandene Umfeld betrachtet. Diese Analyse wird intern und extern durchgeführt. Das bedeutet, es entstehen zwei Perspektiven auf den gleichen Prozess. Sind feste Kooperationspartner und Zulieferer z.B. im Bereich IT oder befindet sich das Unternehmen in einem festen Zusammenschluss, werden diese Bereiche ebenfalls untersucht. Dabei wird auch und vor allem ein Fokus auf Rückkopplungseffekte, Abhängigkeiten und Vernetzung geachtet. Schließlich wird das digitale Basiswissen der Mitarbeiter durch Umfragen und Interviews analysiert. Ziel ist dabei zum einen die Feststellung der vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten bei allen Mitarbeitern, um passgenaue Entwicklungspfade zu ermöglichen. Zum anderen sollen auf diesem Weg (unerkannte) Talente gefunden werden, die dann später als Motoren innerhalb des Transformationsprozesses fungieren können.
Diese Analysephase bringt nicht nur wichtige Erkenntnisse für die Beratung und ebenso für die Organisation. Konkrete Problemstellungen können so schnell identifiziert und behoben werden. In dieser Phase arbeite ich sehr viel mit dem von mir entwickelten TFK-Modell. Es betrachtet jede Ressource (inkl. aller Mitarbeiter) aus drei Perspektiven: Die Perspektive der Technologie, die Perspektive der Funktion und die Perspektive der Kultur. Die Perspektive der Technologie betrachtet die Ressource an sich inkl. aller Parameter, die die Ressource benötigt, um zu existieren. Die Perspektive der Funktion analysiert alles, was man mit dieser Funktion machen kann. Es geht also um den funktionalen Optionsraum und seine Wechselwirkungen mit dem System. Die Perspektive der Kultur betrachtet zweierlei, die kulturellen Rahmenbedienungen, die benötigt werden, damit die Ressource im System funktionieren kann sowie die Denk- und Verhaltensmuster, die durch die Nutzung der Ressource entstehen.
Die Entwicklung des Prozess-Designs
Ist die Analysephase abgeschlossen, wird gemeinsam eine Roadmap erstellt. Diese beschreibt den anstehenden Transformationsprozess. In der Regel werden dabei die kommenden zwei Jahre im Detail und die folgenden drei Jahre weniger granular dargestellt. Der Fokus liegt dabei nicht nur auf der Digitalisierung. Vielmehr werden alle Prozesse des Unternehmens betrachtet. Damit ist auch eine umfassende Ressourcenplanung sowie eine Beachtung der möglichen Rückkopplungseffekte möglich.
Die Roadmap bildet dann die Grundlage für die gemeinsame Entwicklung eines Prozess-Designs. Dabei geht es darum, den Transformationsprozess als Managementfunktion von Rahmenbedienungen zu entwickeln. Dies beinhaltet auch die Frage, welche konkrete Rolle ich als Berater dabei innehabe. Gegebenenfalls werden auch weitere Berater in den Prozess integriert, die weitere Perspektiven einbringen oder Spezialthemen abdecken können. Hierbei kann ich auf ein erfahrenes, interdisziplinäres und internationales Netzwerk zurückgreifen.
Der Prozess wird so gestaltet, dass dabei die vorhandenen Prozesse und Strukturen in den Fokus rücken. Digitale Transformation ist keine Projektarbeit, keine optionale Aufgabe. Sie ist vielmehr eine Querschnittsfunktion durch die gesamte Organisation. Diesem Umstand muss das Prozess-Design Rechnung tragen.
Die Umsetzung – Transformation
Im nun folgenden Abschnitt wird der Prozess umgesetzt. Die bis dahin abgeschlossenes Arbeiten sind bereits eine große Hilfe bzw. haben die Organisation weiterentwickelt. Sowohl diese Analysephase als auch die Entwicklung des Prozess-Designs haben zu einem umfassenden Reflektionsprozess geführt. Auch wir haben uns besser kennengelernt. Das Prozess-Design ist jedoch kein Dogma, es ist vielmehr ein Rahmenmodell, welches wir gemeinsam durch die tägliche Arbeit füllen und weiterentwickeln. Dabei geht es auch darum, in der Organisationen Strukturen aufzubauen, die den weiteren Transformationsprozess eigenständig weiterentwickeln können. Es soll durch meine Beratungstätigkeit keine Abhängigkeit zu meiner Person entstehen.
Ebenso Teil dieses Prozesses ist eine umfassende Prozessdokumentation. Auch regelmäßige Skype-Meetings etc. gehören dazu.
Die Umsetzung erfolgt durch die Organisation. Ich übernehme keine operative Aufgabe. Ich berate und begleite, reflektiere und unterstütze. Zudem passe ich kontinuierlich die Roadmap und das Prozess-Design an den aktuellen Stand an. In manchen Fällen werden auch spezielle Workshops für z.B. Führungskräfte durchgeführt.
Mein Ansatz ermöglicht es einer Organisation, sich selber zu entwickeln ohne auf mein umfassendes Know How verzichten zu müssen. Ich berate und begleite und in Teilen bringe ich auch neue Perspektiven ein. Die Inhalte und Formate des Prozesses werden immer wieder neu auf die jeweilige Organisation abgestimmt und angepasst. Auch hier findet ein Know How-Transfer statt. Ich führe beispielsweise keine Weiterbildungen durch. Sehr oft entwickele ich aber mit Mitarbeitern verschiedener Organisationen Weiterbildungsformate, die diese dann intern alleine umsetzen.
Einzelworkshops und Prozess-Coachings
Eine andere Möglichkeit ist die der Einzelworkshops und Prozess-Coachings. Dabei berate und begleite ich die Organisation nicht über einen längeren Zeitraum bzw. bin nicht kontinuierlich dabei. Vielmehr werde ich nur zu bestimmten Prozessabschnitten hinzugezogen. Bewährt hat sich beispielsweise ein Modell, bei dem ich ausschließlich einen kleinen Teil des Führungsteams berate. Dies findet vor allem dann statt, wenn die jeweilige Organisation bereits in einem Transformationsprozess steckt und zu bestimmten Themen einen weiteren Input benötigt. Auch in diesem Fall ist es von großer Bedeutung, dass ich eine umfassende Analyse durchführen kann. Nur dann ist eine sinnvolle Beratung möglich.
In diesem Kontext habe ich zum Beispiel in einem Beratungsprojekt eine komplett neue Organisationsstruktur entwickelt und implementiert. Dies wurde an den vorhandenen Transformationsprozess angedockt. In diesem Zusammenhang arbeite ich auch oft mit anderen Beratungsunternehmen zusammen, die in diesen Fällen die Transformation der Organisation begleiten.
In manchen Fällen ist meine Aufgabe die er beratenden Intervention. Dabei führe ich keine ganztätigen Workshops durch. Vielmehr werde ich in kurzen Abständen via Skype zu Meetings hinzugezogen. So kann ich granulare Prozesse begleiten. Sehr oft müssen innerhalb von ein- bis zwei Wochen kleine Prozessabschnitte umgesetzt werden. Hier würde es keinen Sinn machen, wenn ich nur einmal für einen Tag oder auch mehrere Tage hinzugezogen werde. Eine sich wiederholende kurze Beratungs-Intervention ist da viel hilfreicher.
Wenn Sie mehr über diesen Ansatz wissen wollen, lesen Sie gerne meinen Blog oder kontaktieren Sie mich unter c.deeg@christoph-deeg.com